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材質:EVA塑膠軟墊
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（中央社記者陳政偉台北14日電）外傳北韓向台灣出售專屬經濟區（EEZ）漁業捕撈權，讓台漁船可在經濟海域捕撈。漁業署表示，無此計畫，也未與對方接觸，台灣漁船在國外經濟海域作業，也需我政府同意。
南韓聯合新聞通訊社引述消息人士表示，外傳平壤當局為籌措統治資金，已向台灣出售專屬經濟區（EEZ）漁業捕撈權，目前有多艘300噸級台灣漁船在北韓東部海域進行捕撈。
報導也提到，每艘在海域捕魚的台灣漁船每天需向北韓政府繳納約合新台幣4.5萬元的金錢，北韓還強迫台灣漁船雇用北韓勞工，每月工資500美元。
農委會漁業署副署長黃鴻燕受訪指出，北韓的經濟區（EEZ）漁業捕撈權的確可售予熱賣其他國家，但台灣目前沒有這樣的計畫。
黃鴻燕強調，我國漁民要在其他國家的經濟海域作業，除需要對方同意，當然也要我國政府同意。目前北韓政治敏感，必須考量風險因素，加上北韓近期受國際經濟制裁，民間即使可能有意願，需要顧慮的因素很多，以政府立場，目前沒有這樣的打算。1051014
工商時報【陳怡均】
剛果積極發展委外客服中心，期盼追隨菲律賓與印度腳步，並且分散石油與礦業收入下滑的衝擊。
■Congo's first call center gives a glimpse of how the central African country could follow a path already taken by the Philippines and India, which have long hosted low-cost offshore operations for U.S. and British companies.
在金夏沙一座翻修過的倉庫內，數十名剛果年輕人頭戴耳機坐在有隔板的辦公座位上，以6種語言接聽來自顧客的詢問電話。這是剛果民主共和國第一座客服中心，反映這個中非國家正追尋著菲律賓與印度的腳步，藉著自身低成本的優勢發展委外服務，為外國企業提供客服業務。
每日接聽8,500通電話
該公司名為剛果客服中心（Congo Call Center），為數家企業、救助機關、甚至是教會處理客服事宜，每日總計接聽8,500通電話，解決的問題包羅萬象，從電話帳單、性騷擾及虐待求助等。
剛果客服中心成立於2005年，由兩位曾任職於歐洲電信業的剛果女性創辦，到目前為止事業規模並不大，僅有一些海外客戶，大多是短期合約。
然而，隨著占出口約95％的礦業與石油收入急速萎縮，促使剛果民主共和國積極發展委外服務業，為該國經濟提供緩衝。剛果曾是比利時殖民地，不但內部法語人口眾多，並且與西歐同一時區，為剛果電信委外客服提供良好條件。
剛果客服中心共同創辦人薩姆（Huguette Samu）坐在新總部表示，「就語言來說，我們處理地很好。」在這座新落成的總部裡，牆上貼著邱吉爾、羅莎.帕克斯、曼德拉等人鼓舞人心的名言。
薩姆說：「無論是英語或法語，客戶並沒有太多注意到電話那頭的口音，歐洲人相當接納剛果口音。」
這家公司的客服人員還精通剛果國內的4種官方語言，目前共有350人，大多是20～30歲的最新年輕人，並規劃3年內客服人員擴展至600人。
剛果客服中心的成長可不只來自外國企業，真正的動能來自內需市場。根據世銀（World Bank）資料，近年來剛果手機用戶人數急速攀升，2014年占總人口的53.5％。國內主要客戶包括剛果兩大電信商、銀行、當地聯合國機構如世界糧食計劃署、教會以及性侵救助熱線等。
剛果年輕人口使用手機日漸普及，加上該國近幾年來經濟成長率高達8％的支撐，帶動電信業蓬勃發展，也為客服業前景帶來希望。
今年4月斥資1.6億美元併購Millicom剛果子公司Tigo DRC的法國電信巨擘Orange，就曾提及剛果是繼奈及利亞之後最大的中西非手機市場。
剛果客服中心總經理盧卡瓦（Faly Tamuna Lukwaka）樂觀看待長期發展，表示剛果市場有7,000萬到8,000萬人口，「我們是先鋒，預料市場將迅速擴張」。
市場規模已達270萬美元
剛果客服中心2009年營收僅40萬美元，當時首度取得大型外國企業客戶，直到去年市場規模已達270萬美元，外國客戶包括法商Altai Consulting、迦納銀行Access Bank Ghana。
該公司客服人員月薪平均為300美元，薪資不高，但對多數剛果年輕人來說卻是熱門職缺。根據2012年非洲開發銀行（African Development Bank）研究，每年剛果約有9,000名大學畢業生，僅有不到100人找到正職工作。
下面附上一則新聞讓大家了解時事
旺報【記者龔俊榮╱文摘】
伊隆．馬斯克與他人共同創辦的特斯拉電動車公司已經撼動了汽車業，Model S車款在2014年2月被《消費者報導》（Consumer Reports）評比為最優車款，並成為有史以來第一款獲得近乎滿分評分的美國車款。
2013年，Model S陸續被《汽車》（Automobile）雜誌和《汽車趨勢》（Motor Trend）雜誌評選為「年度風雲車」。Model S的突破及這些空前的盛讚，彰顯馬斯克洞燭和掌握新市場機會的超凡本領。這款車不僅受到評價者和環保導向汽車熱愛者的讚佩，當特斯拉宣布該公司2013年第1季獲利及銷售成長率超越賓士（Mercedes）、奧迪（Audi）、BMW等歷史悠久的競爭者時，許多從財務面抱持懷疑態度的人也加入稱讚行列。特斯拉的股票受到華爾街青睞，在2013、2014年初股價飆漲，儘管也有一些避險基金投資人不看好而反向下注。
馬斯克與賈伯斯齊名
馬斯克、蘋果公司的賈伯斯（Steve Jobs）、亞馬遜公司的貝佐斯（Jeff Bezos），這些創業者擅於辨察尚未獲得滿足的市場需求，並設法以有利可圖的方式滿足這些需求，他們能洞察變化，並且以創新的事業模式利用這些變化。簡言之，他們擅於預期。這項技巧在某種程度上與生俱來，但我們發現，領導人可以透過加深好奇心、更靈通的資訊、更聰敏的分析、更廣泛接觸，提升自己的預期能力。
馬斯克是個有改變賽局抱負且擅長預期的人，我們可以從他的成功和奮鬥故事學習。出生於南非的馬斯克一開始學的是物理，後來移居加拿大就讀大學2年，再轉至美國賓州大學，先後取得經濟學和物理學學士學位。他的創新眼光和創業幹勁使他不滿30歲就成為百萬富翁，在2000年網路公司泡沫化來臨前，馬斯克就以超過3億美元把他的數位出版公司賣給康柏公司（Compaq）。接著和別人共同創立使用創新軟體及事業模式的電子商務支付系統PayPal，並在2002年被eBay 用15億美元收購。接下來，馬斯克轉向環保車領域，創立特斯拉，以及尚未上市的SpaceX 航太事業。
搞電動車沒人看好
就讀賓州大學時，馬斯克就已經憧憬為大眾市場打造電動車，但他也很清楚，投入電動車事業有可能是最愚蠢的事之一。2012年美國總統大選期間，共和黨候選人米特．羅姆尼（Mitt Romney）公開評價特斯拉是個「失敗」，達特矛斯學院（Dartmouth College）的策略學教授隆．艾德納（Ron Adner）也持相同看法：「電動車的現行事業方法註定在大眾市場失敗」。就連被封為「豐田先驅車款（Toyota Prius）之父」的內山田武（Takeshi Uchiyamada）也不看好電動車的遠景，他在2013年初表示：「因為可行里程、成本及充電時間等種種缺點，電動車將無法取代絕大多數的傳統汽車。」
馬斯克在2003年創立特斯拉，因為早在別人看出可能性之前，他已經看到了這些電動車技術與通路的機會。他想打造一般人買得起的全電動車，不同於豐田先驅（Prius）這類油電混合車，他要打造的是完全不使用化石燃料的全電動車。馬斯克相信，一定可以打造出駕馭性媲美以內燃引擎為動力的跑車，有漂亮時髦的設計，至少迎合經濟寬裕階級的代言車。他說：「Model S是一款對多數人而言不算太貴、甚具吸引力的車子。不論別人怎麼說，在達成這使命之前，我絕不罷休。」
開放特斯拉所有專利
馬斯克在2014年6月又做出一件令全球震驚的事，就是把特斯拉的500多項專利開放給全世界。在高度競爭、視專利為神聖不可侵犯的科技業和汽車業這兩個產業，馬斯克反傳統而行，讓競爭者使用這些專利，無須擔心侵犯智慧財產權。這旋風之舉不僅挑戰產業的傳統心態，也挑戰馬斯克自己的錯誤觀念，他在特斯拉的部落格上省思：「我們擔心大汽車公司會拷貝我們的技術，然後使用它們強大的製造、銷售與行銷力量戰勝斯特拉，因此一定要建立專利。這真是大錯特錯，因為事實正好相反：在大汽車公司，電動車、或任何非使用碳氫化合物燃料的車輛研發計畫規模甚小或不存在，平均只占總營收額不到1％。」
展望長期之戰，馬斯克希望藉由擁抱開放源碼的理念，把特斯拉的尖端技術發揚成為驅動電動車產業起飛成長的起始點。這是一個罕見、但強而有力的例子：一個策略型領導人棄用公司觀點，採用產業觀點，以造福更多人。馬斯克宣布開放專利後不久，包括日產和BMW在內的多家汽車製造公司擁抱和特斯拉合作的機會。
為自行生產電池，特斯拉計畫投資高達50億美元，興建「超級電池工廠」（Gigafactory），將雇用美國員工約6500人。這座工廠將讓特斯拉能自行生產電池，進而降低其電動車售價，期望藉此擴大全球市占率增倍至1％。特斯拉的目標是一年生產至少50萬輛電動車，超級電池工廠是達成此目標的關鍵，目前，最便宜的Model S車款起價7萬1千美元，這價格對大眾市場而言仍嫌太貴，超級電池工廠將大到足以使鋰電池成本降低至少30％，連帶降低電動車的價格。
領導人要能洞燭機先
馬斯克能否達成改變運輸業的終極目標，我們可能得等多年、甚至數十年後才能得知，但現在可以確知的是，他有遠見，有冒險意願，有耐力，他對他的遠見下大賭注。以他極富雄心的航太事業SpaceX為例，歷經幾次火箭發射失敗後，馬斯克到達許多策略型領導人熟悉的關鍵時刻，他的下一步必須成功，否則就得退出這個事業。他的團隊從每一次的發射嘗試和失敗中學習，因此，不意外地，SpaceX 在原本可能是最後一次發射的行動中戰勝了地心引力。
馬斯克的故事例示，看長看遠的策略型領導人具有非常敏銳的觀察力和犀利的判斷力，能區別什麼是重要訊號，什麼只是雜訊，逆向思考操作者的觸鬚在經過歷練後，能夠覺察其他人忽視的微弱訊號，例如環保高級車的美國市場持續成長，或是電池技術不斷進步。此外，這類領導人一辨察機會，就立刻行動，反觀較差的領導人太膽怯或無能，未能穿透迷霧，看見未來。
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